Ảnh: Michael PorterTrong hoạt động kinh doanh ngày nay, “chiến lược” là một trong những từ được sử dụng nhiều nhất. Tuy nhiên, không phải nhà lãnh đạo nào cũng dễ dàng hiểu hết ý nghĩa của từ này và vạch ra được một chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp của mình. Trong một buổi nói chuyện với chủ đề “Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi vẫn gặp sai lầm khi hoạch định chiến lược?”, Michael Porter - “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh đã chỉ ra rằng hầu hết những sai lầm về chiến lược đều đến từ bên trong chính doanh nghiệp đó. Theo Michael Porter, những lỗi mà các nhà lãnh đạo thường gặp nhất là:
Cạnh tranh “thụt lùi”
Rất nhiều nhà lãnh đạo cho rằng để chiếm lĩnh được vị trí hàng đầu thì công ty của họ phải vượt trội hơn tất cả đối thủ về mọi mặt, từ marketing, cung ứng cho tới phát triển sản phẩm … Thế là họ lao vào cuộc cạnh tranh “mặt đối mặt” với đối thủ của mình, cố gắng tìm cách “hạ gục” đối thủ bằng việc hạ giá hoặc cắt giảm chi phí. Nhưng rồi chính họ lại là người bị tổn thương và đẩy cả hai bên vào tình thế “cạnh tranh thụt lùi”.
Theo Michael Porter, đó là do các nhà lãnh đạo đã hiểu sai về các khái niệm “tốt nhất” trong cạnh tranh. Đó là một khái niệm rất khó xác định. Ví dụ, thật khó để trả lời loại xe hơi nào là tốt nhất hiện nay. Có nhiều câu trả lời khác nhau cho câu hỏi này, tùy vào sở thích và túi tiền của khách hàng. Do đó, đỉnh cao của chiến lược cạnh tranh không phải là cố gắng trở nên tốt hơn đối thủ về mọi mặt, mà là xác lập được một lợi thế cạnh tranh độc đáo, một vị trí độc tôn trên thị trường.
Rơi vào “Tam giác Bermuda chiến lược”
Michael Porter dùng khái niệm này để chỉ những công ty bị cuốn vào áp lực phải gia tăng giá trị cổ phần. “Trong hàng thập kỷ, người ta đã đánh đồng khái niệm “hiệu quả hoạt động” với “giá trị cổ phần”. Thực ra, hiệu quả hoạt động đến trước, giá trị cổ phần chỉ là hệ quả đến sau”. Đôi khi, áp lực từ cổ đông khiến nhà lãnh đạo phải đưa ra những quyết định trái với các nguyên tắc kinh tế cơ bản.
Thực ra, một chiến lược tốt không nhất thiết phải là chiến lược làm cho giá cổ phiếu của công ty trên thị trường chứng khoán tăng vọt. Để thoát khỏi “tam giác Bermuda” này, các nhà lãnh đạo cần hiểu rõ mục tiêu thực sự của mình là gì hơn là cứ chạy theo những con số và sự hài lòng của cổ đông.
Không hiểu thị trường
Để minh họa cho sai lầm phổ biến này, Michael Porter dùng Sysco Corp. – nhà cung cấp thực phẩm hàng đầu Bắc Mỹ làm ví dụ. Nếu các nhà lãnh đạo Sysco cho rằng hoạt động của công ty mình chỉ đơn giản là phân phối thực phẩm, rất có thể họ sẽ vạch ra một chiến lược sai. Bởi thị trường của họ gồm 2 đối tượng khách hàng rất khác nhau. Nhóm thứ nhất gồm các nhà hàng nhỏ và các công ty. Nhóm thứ hai là các chuỗi cửa hiệu thức ăn nhanh như McDonald. Không thể dùng chung một chiến lược cho cả hai nhóm đối tượng này được.
Lãnh đạo và chiến lược
Michael Porter đã khẳng định mạnh mẽ vai trò của nhà lãnh đạo trong hoạch định chiến lược. “Việc xác định chiến lược không phải là một quy trình đi từ dưới lên và đòi hỏi sự đồng thuận của tất cả mọi người như một số quy trình khác. Thực tế cho thấy những công ty có chiến lược tốt đều được lãnh đạo bởi một CEO rất mạnh mẽ, dám lựa chọn, dám ra quyết định”. Làm chiến lược là một công việc đầy thách thức. Chỉ một nhà lãnh đạo mạnh mẽ mới có thể kiên định trước những ý tưởng lôi kéo họ đi chệch khỏi chiến lược ban đầu đã vạch ra. “Nhà lãnh đạo đó còn phải thực sự tự tin, có khả năng thuyết phục người khác và kỹ năng giao tiếp tốt”.
Trong nhiều năm trước đây, chiến lược được xem là một bí mật mà chỉ ban giám đốc cấp cao mới được biết, bởi các công ty sợ rằng đối thủ sẽ nắm lấy thông tin đó để tấn công họ. Nhưng ngày nay, mọi thành viên của tổ chức đều cần được biết về chiến lược và biết cách áp dụng tinh thần của chiến lược trong mỗi công việc hàng ngày của mình. Sự minh bạch, rõ ràng thậm chí còn giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả hơn. “Sẽ thật tuyệt vời nếu đối thủ của ta cũng hiểu về chiến lược. Bởi một khi hiểu ra, họ sẽ cố gắng tìm một con đường khác hơn là cố gắng đẩy cả hai vào một cuộc cạnh tranh “thụt lùi”.
Cạnh tranh “thụt lùi”
Rất nhiều nhà lãnh đạo cho rằng để chiếm lĩnh được vị trí hàng đầu thì công ty của họ phải vượt trội hơn tất cả đối thủ về mọi mặt, từ marketing, cung ứng cho tới phát triển sản phẩm … Thế là họ lao vào cuộc cạnh tranh “mặt đối mặt” với đối thủ của mình, cố gắng tìm cách “hạ gục” đối thủ bằng việc hạ giá hoặc cắt giảm chi phí. Nhưng rồi chính họ lại là người bị tổn thương và đẩy cả hai bên vào tình thế “cạnh tranh thụt lùi”.
Theo Michael Porter, đó là do các nhà lãnh đạo đã hiểu sai về các khái niệm “tốt nhất” trong cạnh tranh. Đó là một khái niệm rất khó xác định. Ví dụ, thật khó để trả lời loại xe hơi nào là tốt nhất hiện nay. Có nhiều câu trả lời khác nhau cho câu hỏi này, tùy vào sở thích và túi tiền của khách hàng. Do đó, đỉnh cao của chiến lược cạnh tranh không phải là cố gắng trở nên tốt hơn đối thủ về mọi mặt, mà là xác lập được một lợi thế cạnh tranh độc đáo, một vị trí độc tôn trên thị trường.
Rơi vào “Tam giác Bermuda chiến lược”
Michael Porter dùng khái niệm này để chỉ những công ty bị cuốn vào áp lực phải gia tăng giá trị cổ phần. “Trong hàng thập kỷ, người ta đã đánh đồng khái niệm “hiệu quả hoạt động” với “giá trị cổ phần”. Thực ra, hiệu quả hoạt động đến trước, giá trị cổ phần chỉ là hệ quả đến sau”. Đôi khi, áp lực từ cổ đông khiến nhà lãnh đạo phải đưa ra những quyết định trái với các nguyên tắc kinh tế cơ bản.
Thực ra, một chiến lược tốt không nhất thiết phải là chiến lược làm cho giá cổ phiếu của công ty trên thị trường chứng khoán tăng vọt. Để thoát khỏi “tam giác Bermuda” này, các nhà lãnh đạo cần hiểu rõ mục tiêu thực sự của mình là gì hơn là cứ chạy theo những con số và sự hài lòng của cổ đông.
Không hiểu thị trường
Để minh họa cho sai lầm phổ biến này, Michael Porter dùng Sysco Corp. – nhà cung cấp thực phẩm hàng đầu Bắc Mỹ làm ví dụ. Nếu các nhà lãnh đạo Sysco cho rằng hoạt động của công ty mình chỉ đơn giản là phân phối thực phẩm, rất có thể họ sẽ vạch ra một chiến lược sai. Bởi thị trường của họ gồm 2 đối tượng khách hàng rất khác nhau. Nhóm thứ nhất gồm các nhà hàng nhỏ và các công ty. Nhóm thứ hai là các chuỗi cửa hiệu thức ăn nhanh như McDonald. Không thể dùng chung một chiến lược cho cả hai nhóm đối tượng này được.
Lãnh đạo và chiến lược
Michael Porter đã khẳng định mạnh mẽ vai trò của nhà lãnh đạo trong hoạch định chiến lược. “Việc xác định chiến lược không phải là một quy trình đi từ dưới lên và đòi hỏi sự đồng thuận của tất cả mọi người như một số quy trình khác. Thực tế cho thấy những công ty có chiến lược tốt đều được lãnh đạo bởi một CEO rất mạnh mẽ, dám lựa chọn, dám ra quyết định”. Làm chiến lược là một công việc đầy thách thức. Chỉ một nhà lãnh đạo mạnh mẽ mới có thể kiên định trước những ý tưởng lôi kéo họ đi chệch khỏi chiến lược ban đầu đã vạch ra. “Nhà lãnh đạo đó còn phải thực sự tự tin, có khả năng thuyết phục người khác và kỹ năng giao tiếp tốt”.
Trong nhiều năm trước đây, chiến lược được xem là một bí mật mà chỉ ban giám đốc cấp cao mới được biết, bởi các công ty sợ rằng đối thủ sẽ nắm lấy thông tin đó để tấn công họ. Nhưng ngày nay, mọi thành viên của tổ chức đều cần được biết về chiến lược và biết cách áp dụng tinh thần của chiến lược trong mỗi công việc hàng ngày của mình. Sự minh bạch, rõ ràng thậm chí còn giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả hơn. “Sẽ thật tuyệt vời nếu đối thủ của ta cũng hiểu về chiến lược. Bởi một khi hiểu ra, họ sẽ cố gắng tìm một con đường khác hơn là cố gắng đẩy cả hai vào một cuộc cạnh tranh “thụt lùi”.
Trang 11 - Báo Doanh Nhân Sài Gòn
Số 14 Bộ mới - 264 (14-20.10.2008)
Số 14 Bộ mới - 264 (14-20.10.2008)
