Lãnh đạo và chiến lược theo Michael Porter

Ảnh: Michael Porter

Trong hoạt động kinh doanh ngày nay, “chiến lược” là một trong những từ được sử dụng nhiều nhất. Tuy nhiên, không phải nhà lãnh đạo nào cũng dễ dàng hiểu hết ý nghĩa của từ này và vạch ra được một chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp của mình. Trong một buổi nói chuyện với chủ đề “Tại sao những nhà lãnh đạo giỏi vẫn gặp sai lầm khi hoạch định chiến lược?”, Michael Porter - “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh đã chỉ ra rằng hầu hết những sai lầm về chiến lược đều đến từ bên trong chính doanh nghiệp đó. Theo Michael Porter, những lỗi mà các nhà lãnh đạo thường gặp nhất là:

Cạnh tranh “thụt lùi”

Rất nhiều nhà lãnh đạo cho rằng để chiếm lĩnh được vị trí hàng đầu thì công ty của họ phải vượt trội hơn tất cả đối thủ về mọi mặt, từ marketing, cung ứng cho tới phát triển sản phẩm … Thế là họ lao vào cuộc cạnh tranh “mặt đối mặt” với đối thủ của mình, cố gắng tìm cách “hạ gục” đối thủ bằng việc hạ giá hoặc cắt giảm chi phí. Nhưng rồi chính họ lại là người bị tổn thương và đẩy cả hai bên vào tình thế “cạnh tranh thụt lùi”.

Theo Michael Porter, đó là do các nhà lãnh đạo đã hiểu sai về các khái niệm “tốt nhất” trong cạnh tranh. Đó là một khái niệm rất khó xác định. Ví dụ, thật khó để trả lời loại xe hơi nào là tốt nhất hiện nay. Có nhiều câu trả lời khác nhau cho câu hỏi này, tùy vào sở thích và túi tiền của khách hàng. Do đó, đỉnh cao của chiến lược cạnh tranh không phải là cố gắng trở nên tốt hơn đối thủ về mọi mặt, mà là xác lập được một lợi thế cạnh tranh độc đáo, một vị trí độc tôn trên thị trường.

Rơi vào “Tam giác Bermuda chiến lược”

Michael Porter dùng khái niệm này để chỉ những công ty bị cuốn vào áp lực phải gia tăng giá trị cổ phần. “Trong hàng thập kỷ, người ta đã đánh đồng khái niệm “hiệu quả hoạt động” với “giá trị cổ phần”. Thực ra, hiệu quả hoạt động đến trước, giá trị cổ phần chỉ là hệ quả đến sau”. Đôi khi, áp lực từ cổ đông khiến nhà lãnh đạo phải đưa ra những quyết định trái với các nguyên tắc kinh tế cơ bản.

Thực ra, một chiến lược tốt không nhất thiết phải là chiến lược làm cho giá cổ phiếu của công ty trên thị trường chứng khoán tăng vọt. Để thoát khỏi “tam giác Bermuda” này, các nhà lãnh đạo cần hiểu rõ mục tiêu thực sự của mình là gì hơn là cứ chạy theo những con số và sự hài lòng của cổ đông.

Không hiểu thị trường

Để minh họa cho sai lầm phổ biến này, Michael Porter dùng Sysco Corp. – nhà cung cấp thực phẩm hàng đầu Bắc Mỹ làm ví dụ. Nếu các nhà lãnh đạo Sysco cho rằng hoạt động của công ty mình chỉ đơn giản là phân phối thực phẩm, rất có thể họ sẽ vạch ra một chiến lược sai. Bởi thị trường của họ gồm 2 đối tượng khách hàng rất khác nhau. Nhóm thứ nhất gồm các nhà hàng nhỏ và các công ty. Nhóm thứ hai là các chuỗi cửa hiệu thức ăn nhanh như McDonald. Không thể dùng chung một chiến lược cho cả hai nhóm đối tượng này được.

Lãnh đạo và chiến lược

Michael Porter đã khẳng định mạnh mẽ vai trò của nhà lãnh đạo trong hoạch định chiến lược. “Việc xác định chiến lược không phải là một quy trình đi từ dưới lên và đòi hỏi sự đồng thuận của tất cả mọi người như một số quy trình khác. Thực tế cho thấy những công ty có chiến lược tốt đều được lãnh đạo bởi một CEO rất mạnh mẽ, dám lựa chọn, dám ra quyết định”. Làm chiến lược là một công việc đầy thách thức. Chỉ một nhà lãnh đạo mạnh mẽ mới có thể kiên định trước những ý tưởng lôi kéo họ đi chệch khỏi chiến lược ban đầu đã vạch ra. “Nhà lãnh đạo đó còn phải thực sự tự tin, có khả năng thuyết phục người khác và kỹ năng giao tiếp tốt”.

Trong nhiều năm trước đây, chiến lược được xem là một bí mật mà chỉ ban giám đốc cấp cao mới được biết, bởi các công ty sợ rằng đối thủ sẽ nắm lấy thông tin đó để tấn công họ. Nhưng ngày nay, mọi thành viên của tổ chức đều cần được biết về chiến lược và biết cách áp dụng tinh thần của chiến lược trong mỗi công việc hàng ngày của mình. Sự minh bạch, rõ ràng thậm chí còn giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả hơn. “Sẽ thật tuyệt vời nếu đối thủ của ta cũng hiểu về chiến lược. Bởi một khi hiểu ra, họ sẽ cố gắng tìm một con đường khác hơn là cố gắng đẩy cả hai vào một cuộc cạnh tranh “thụt lùi”.

Trang 11 - Báo Doanh Nhân Sài Gòn
Số 14 Bộ mới - 264 (14-20.10.2008)

Tạo lợi thế cạnh tranh

(TBKTSG) - Hãy tưởng tượng bạn sắp đi công tác xa và đang phải lựa chọn một hãng hàng không cho chuyến đi. Chọn hãng nào đây?

Một hãng hàng không giá rẻ để tiết kiệm chi phí hay một hãng có chất lượng dịch vụ tuyệt hảo? Hoặc nên chăng chọn một hãng hàng không chuyên bay lộ trình bạn cần đi, vì họ có nhiều kinh nghiệm về nơi đến hơn các hãng khác?

Trong thời đại ngày nay, với một nhu cầu nhất định, khách hàng có vô vàn sự lựa chọn. Vì vậy, nếu muốn thành công, các công ty cần phải tìm cho mình một cách để luôn “nổi bật giữa đám đông”. Nói cách khác, công ty của bạn phải tạo dựng được lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Trong ví dụ trên, ba hãng hàng không đã áp dụng ba cách thức khác nhau để tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Ba cách thức này được gọi chung là “chiến lược cạnh tranh phổ quát” (generic strategies), bởi chúng có thể được áp dụng cho mọi ngành với quy mô lớn hay nhỏ, mọi sản phẩm và dịch vụ.

Năm 1985, ba chiến lược này đã được Michael Porter giới thiệu lần đầu trong cuốn sách kinh điển “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”. Ông đặt tên cho ba chiến lược này là Chi phí thấp/Cost Leadership (trường hợp hãng hàng không giá rẻ); Khác biệt hóa/Differentiation (trường hợp hãng hàng không chất lượng cao); và Tập trung/Focus (trường hợp hãng hàng không chuyên bay một vài lộ trình).

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược này được hiểu là duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường. Những công ty theo đuổi chiến lược này cần có:

- Vốn để đầu tư cho những công nghệ giúp cắt giảm chi phí.
- Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao.
- Nền tảng chi phí thấp (nhân công, nguyên vật liệu, thiết bị…).

Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải chỉ có công ty của bạn tiếp cận được các nguồn lực giá rẻ. Vì thế, các đối thủ khác hoàn toàn có thể sao chép chiến lược của bạn. Điều quan trọng là liệu bạn có khả năng duy trì chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua đường trường hay không?

Chiến lược khác biệt hóa

Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của công ty khác biệt và hấp dẫn hơn sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…). Để áp dụng thành công chiến lược này, công ty cần có:

- Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt.
- Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao.
- Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thể cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại.

Những công ty áp dụng chiến lược này phải rất nhanh nhạy trong quá trình phát triển sản phẩm mới. Nếu không, họ sẽ mất một vài “mặt trận” cho các công ty theo đuổi chiến lược “Tập trung trên nền tảng khác biệt hóa” (Differentiation Focus) được mô tả dưới đây.

Chiến lược tập trung

Công ty theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào những thị trường ngách (niche markets). Đó là những phân khúc thị trường nhỏ với đặc điểm riêng biệt. Lợi thế cạnh tranh của những công ty này được tạo dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc những đặc thù của thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ phù hợp với những đặc điểm đó.

Tuy nhiên, việc tập trung vào một thị trường nhỏ phù hợp với nguồn lực của công ty vẫn chưa hẳn là an toàn, vì các công ty lớn với nguồn lực tốt hơn vẫn có thể tấn công vào những phân khúc này.

Trước nguy cơ đó, những công ty áp dụng chiến lược tập trung thường phải tiếp tục tạo ra những lợi thế khác (bằng cách cắt giảm chi phí hoặc khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ), nhằm mang đến nhiều giá trị cộng thêm cho khách hàng trong phân khúc của mình.

Vì thế, chiến lược tập trung còn được chia thành hai chiến lược con: “Chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí thấp” (Cost Focus) và “Chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa” (Differentiation Focus). Việc lựa chọn chiến lược nào là phụ thuộc vào năng lực cũng như điểm mạnh của công ty bạn.

Lời khuyên của Michael Porter là không nên theo đuổi nhiều chiến lược cùng lúc, bởi mỗi chiến lược đòi hỏi một cách tiếp cận rất khác nhau. Hãy thử dùng mô hình phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty bạn khi áp dụng mỗi kiểu chiến lược nói trên, để hiểu được chiến lược nào có khả năng thành công cao nhất. Đồng thời, cũng đừng quên kết hợp kết quả này với việc phân tích các tác lực cạnh tranh trong ngành hoặc trên thị trường.

Nguyễn Khoa Hồng Thành
Theo Thời báo Kinh tế Sài Gòn